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2015年年会

求生存   拼执行    坚决完成任务

 

   尊敬的各位厂家经理、朋友,各位亲爱的同仁,今天我们大家聚在一起总结2014年的工作得失,共商2015年发展大计,借此首先感谢各位厂家朋友的大力支持,感谢各位同仁的辛勤付出!今年的冬天不怎么冷,可经济的寒冬却紧紧的围绕在我们的身边,我们处在一个销售增长乏力、成本大幅增加、上下游品牌商零售商困难巨大的环境中,困难时期经销商生存发展之道到底怎么定?要想发展,先要生存。我们今年年会的主题为:

求生存,拼执行,坚决完成目标。

 

下面我从三个方面和大家阐述:

一、我们到底处在一个什么样的环境中

1、传统零售商行业面临的租金、人力、价格竞争、网商竞争等巨大困难,传递给上游供应

商的困难会比我们想象的还要大,而且会不断的变着花样增加:已经不能再上涨的合同费用、增加的错扣款、大量的折扣对销量的影响并不突出但对公司生存的影响巨大、不断延迟的回款、坏货退货、毛利比价找最低的价格直接调价、新品要求25%的毛利、增加条码费等,进场变得越来越困难,保证条码不被锁住也越来越困难。

2、网络对零售商生意的巨大影响,虽然休闲食品相对有限,特别是中小品类更有限,但由于零售商的服装、日用品、百货、电器等面临网商的价格的压力导致的利润缩水,最后对食品等中小供应商和品牌商的要求会更厉害,尽管零售商这样做得不偿失的,但短期难以改变他们的思想。

3、中小品类品牌商的困难:原料成本及人力成本的上升、食品安全要求越来越高、税务规范导致的利润减少,导致有些短视的品牌商不愿意投入费用、费用核销更苛刻更困难、人员服务少,要求却更多。有的厂家就直接倒闭退出市场,武汉有一家鸭脖。还有就是大公司做小品类及大公司创新品类的崛起对中小厂家及中小品牌的挑战。

4、困难时期上下游客户在压力下的认知出现偏差:大家都着急,都想挤出去,都很焦虑,沟通成本高,认为对方赚钱了,其实大家都在亏钱、有时候太认真了不怎么好说话,其实我们一直想的是怎么给客户创造的价值更多,殊不知就是这种认真才能让我们的中小品牌得以健康的活下去并不断壮大。

5、公司本身的压力及劣势:不断增加的人力成本,各级运作成本越来越高,大家可以算一下执行一个挂网的成本有多高,房租、物流、办公、应酬等不断上涨,渠道结构的不合理导致要想发展的经销商不得不开发的压力,比方大润发沃尔玛都是不赚钱的,但却占据太大的市场份额,运作困难的批发市场,竞争激烈的网商,严格的税务,短期内我们多级经理人员相比传统经销商都是老板一个人的成本压力还没有完全显现出来。

6、国际国内经济增长乏力,休闲食品缺乏增长动力,消费者的消费观念处在一个转型期、观望期。

 

二、我们有哪些机会点和优势

1、  中华食品品牌的最后一波机会,这里我们可以大一点讲,但是确切的真实的,改革开放后的五波财富浪潮,第一波:电子行业,第二波:部分医药及食品,第三波:房地产,第四波:BAT为代表的互联网企业,第五波就是中华民族传统的食品品牌化,现在都讲中国梦、食品饮食文化是中华文化的重要部分,这几年风行的舌尖上的中国,一城一味,各地均有传世美味,大家熟知的习大大到庆丰包子铺绝不是一个偶然的时间,是中国的国家战略,消费者一定会逐步接受高品质、高价格的产品。庆丰包子比大家早上吃到的贵5倍,排队,但比肯德基麦当劳便宜。更适合我们中国人自己的口味。中国地大物博。南橘北枳,差异化、个性化,中小品类品牌机会依然巨大。

2、  传统渠道绝不会消亡;网络上的品牌都没有赚钱,只有马云一个人赚钱的商业模式绝不会持久,除非你在网上卖假货降低成本。大家逐步趋于理性,网络只是渠道之一对部分产品相对重要一些。房地产的下滑,实体店的租金逐步下降。

3、  向日葵的优势:

1)、极少的经销商股份制优势,生意更大的时候可以出让更多的股份给不断引进更多的优秀人才。

(2)、极少的经销商文化优势:人才观的7个维度:认同、业绩、付出、独当一面、专业技能、学习能力、熬。核心价值观、核心竞争力等,把客户至上作为优秀员工的重要标准。

(3)、清晰的定位优势,连续几年已初见成效。

(4)、极少的经销商职业经理人团队,相对专业、配备了较多的人手、具备一定的规模。

 

三、求生存、拼执行、坚决完成目标的具体讲解:

1、求生存的真正内涵及价值体现

1)、求生存,树立忧患意识,激发动力,只有求生的动力才会让我们跑的更快,否则就会被市场这只无情的老虎吃掉,大家都是主人,当家人,这其实是商业模式的一种选择

2)、求生存,降低成本,是困难时期生存的不二法门。a、人员成本、人均效率、一人多岗;b、各个环节的运作成本;c、零售商环节的各项成本、d、品牌环节的各项成本、e、拓宽品牌及渠道上规模,迫使我们降低成本才能接更多中小品类领先品牌而不是局限于小品牌,进不太赚钱但又必须进的渠道。这些方面在周总的报告中体现很多。

3)、求生存,既是我们的实际困难,同时对强大的零售商和品牌商而言,是我们弱者的生存之道,真心让客户感知我们的困难、认可我们的努力、获得客户的帮助、我们才有机会去回报客户,为消费者和零售商提供更多好的产品,为品牌提供更好的解决方案,这是我们沟通的最高境界。

 

2、拼执行到底怎么拼

1)、一个拼字,道出了生存的压力,激发了向上的动力,不是强化、不是抓、不是重,是拼,2015年,我们大家拼了!只有拼才会赢!思想上拼、行动上拼、过程中拼,这种拼不是口号,是求生的欲望暴发出来的激情动力,也是生存者所必须做到的,拼着找吃的,你吃的苦、留的泪、汗水,不抱怨、相信前途、坚持、来深圳不容易、来深圳就不是来玩的来享福的,就是要拼,没有啥资源就是拼,就是有梦想,日后的工作还要细化。

2)、拼,并不是所有都要做到,有所长必有所短!

于洋的报告中关于拼执行讲的很详细,已充分体现年会主题,包括问题、机会点、方法等都比较清晰了,我再强调几点从思想上高度重视,在困难很大的情况下就是拼思想拼时间:

a、拼环节控制:折扣精打细算、退货坏货坚决控制在目标内,错扣费用尽量不要做有争议的预算及活动给零售商机会,即便扣了要坚决及时收回或转换费用,坚决按期调价,按期回款,严控合同费用增长。向文学的报告中有很多的数据反映都比上一年有所增加,虽然我们也有很多的考核方案,意识上也比原来更强,可见市场的困难迫使我们思想上还要更加重视,要从生存的角度去思考,要拼了。

b、拼执行:陈列执行,重点店、样板店要拼,重点系统要拼,品牌、系统客户主任、业务代表要沟通好,拿到了合理的预算,无论如何得执行到位,重要的店及时间节点的陈列一定得拼了拿下来,但有些店要算账,人均产值,一个挂网执行花多少钱,产生多少销量,产生多少利润,要申请一个可执行的预算,要考虑业务人员的执行成本,业务不是谈判人员,他们才有更多的时间去下单、去理货,先进先出,不断优化最重要的主货架陈列,预算尽量一年,少变化,除了过年过节的临时性预算增加,这样可以大幅提高执行的效果。

c、拼沟通:

品牌商沟通,设计符合要求的毛利并保证毛利,厂家人员从一个管道获取信息,减少厂家和业务获取太多的指令,厂家在困难面前,难免会有各种各样的想法,有些品牌每个月很少的预算批复,还断断续续,一定要和厂家的人员及厂家的高层甚至老板讲透,稳定合理的费用在深圳非常重要,事关品牌的存活,事关厂家当地经理人员的业绩,有些不错的品牌退出去了,很可惜,我们要反省,正如王琴的报告中市场的困难和客户短期认知无法改变,说明我们沟通的还不够,一定要客户感知及认知,获得客户的帮助。

零售商沟通怎么样降低成本。

内部沟通也是如此,一切以销售为导向,一方面财务、物流、行政要无条件的支持销售,老员工要包容帮助新的销售人员,另一方面销售、品牌、市场要给自己更大的压力机成长的动力,大家的梦想都寄托在你们身上。

 

3、坚决完成目标

1)坚决完成目标既是实现我们大股改的梦想必须做到的,也是对客户的一种承诺。

2)几块业务渠道目标、KA、便利店、批发、电商、沃尔玛全国或华南按计划推进,外埠的要规划明年启动。KA里的重点系统、稳定发展系统、新进系统,齐头并进。袋袋香梁一凡和杨婷的努力已学到了一些东西,规划的不错,加油。便利店虽然困难,但是有章可循的。批发赶快找人,呼唤英雄,个人收益有大机会。沃尔玛华南或全国认可于洋报告的思想,半年内完成,但要找到合适的品牌和节点。外阜的要规划起来。

3)每年接810个的品牌目标很重要

上面的几个目标各级经理主管在报告中都阐述的很清晰了。

4)充分发挥股份制改制的激励作用,让更多的优秀员工以后能分享公司成长的果实,注重核心价值观及人才观的培养这时候尤为重要。

这是一个最坏的时代,也是一个最好的时代!不要抱怨,历史就是这样。我们困难,其他经销商也困难,没有定位没有文化没有规划没有忧患意识的经销商将更困难。不谋一时者,不足于谋一世,今天不谋划,明天就可能死掉,经销商一定会淘汰一大批。坚持梦想,积极推进股份制改造,真心为客户着想,做最坏的打算及规划、拼命把成本降下来,必须保证毛利,坚决完成任务,同时兼顾发展,稳重求进的步伐绝不停止,就一定能度过这几年的困难时期。让我们携起手来,众志成城、可见攻难、相互理解、相互支持,去迎来更加辉煌的明天。

                                                                                                         

     谢谢大家!

 

      梁正友